Agilità del lavoro su larga scala: dall’esperimento all’adozione
Lanciata all’inizio di gennaio, la survey che indaga l’approccio all’innovazione da parte dei manager delle grandi aziende continua a raccogliere dati.
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Dall’esperimento all’adozione: l’agilità nelle aziende diventa di larga scala.


Non è la prima volta che ci troviamo a parlare di agilità delle organizzazioni. In un post dello scorso aprile abbiamo citato un interessante articolo di McKinsey Agile Tribe che illustrava i punti in comune che condividono le organizzazioni definite agili. Oggi torneremo sul tema citando nuovamente un articolo ¹ – questa volta dall’ Harvard Business Review – ma spingendoci un po’ oltre l’idea di approccio all’agilità ed evidenziando le mosse vincenti per una sua diffusione aziendale su larga scala.

 

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In questo post adotteremo anche noi una modalità alternativa di esposizione dei contenuti e procederemo per punti, rapidi e schematici, al fine di esprimere al meglio l’idea di agilità delle organizzazioni su larga scala. È difficile ridurre questo concetto in una serie di punti chiave. Ed è proprio per questo che lo faremo.

 

 

AVVICINARSI ALL’AGILITÀ: LA FORMULA VINCENTE

 

  • Serve un leader agile. Il processo di riorganizzazione aziendale secondo principi di agilità non può che partire dall’alto. Ma non basta. Se la macchina operativa manageriale non adotta essa stessa principi di funzionamento agili, il percorso di riorganizzazione potrebbe risultare immensamente più impervio. Non impossibile, ma sicuramente difficile. Quando i dirigenti agiscono come un team agile vedendo “(…) le varie parti dell’organizzazione come se fossero clienti”¹ il processo ha indubbiamente maggiori possibilità di successo.

 

  • Identificare e classificare i team. Il tema dell’agilità ruota attorno alle dimensioni dei nuclei operativi: tanti team di piccole dimensioni garantiscono reazioni rapide, flessibilità e capacità di adattamento. I team però devono essere creati in base alle specifiche esigenze del processo riorganizzativo, dalla gestione dei clienti alla ricerca e innovazione fino alle funzioni operative tecnologiche. Identificare e suddividere le attività creando team specifici è fondamentale per la riuscita del processo.

 

  • Pianificare la transizione. Questo non significa assoggettare a un rigido controllo i processi di riorganizzazione, ma prevedere il percorso di sviluppo e ordinare gerarchicamente – per importanza, priorità… – i processi di cui i team appena costituiti si fanno responsabili. Significa agevolare il cambiamento e non controllarlo e limitarlo.

 

 

 

DALL’ESPERIMENTO ALLA LARGA SCALA: LA CRESCITA DEI TEAM

 

Da pochi team all’agilità diffusa in – quasi – tutta l’azienda. È questa la sfida più importante: capire quali sono i settori che possono essere innovati evitando di arrecare danni con lo stress dei processi che fondano l’attuale modello operativo, meno vocati all’innovazione.

 

  • Supportare con le persone il cambiamento che è richiesto alle persone. Lo scontro potenziale fra status quo e nuovi modelli di funzionamento è un rischio concreto che il management deve essere pronto ad affrontare. Il cambiamento è sempre una sfida difficile in azienda e servono programmi che ne facciano comprendere la validità – e necessità. L’innovazione spiegata e fondata su valori e principi comuni diventa innovazione accettata e promossa collettivamente. Se non vi è condivisione degli stessi valori, il rischio è quello di ridurre il percorso a una guerra intestina fra conservatori e innovatori.

 

  • Creare il terreno per lo svolgimento delle nuove dinamiche operative. I flussi di lavoro sono il cuore dei processi agili. Si tratta di adottare una visione sistemica che permetta di approcciarsi al percorso in termini di dinamiche in relazione con altre dinamiche. Preparare il terreno significa prepararsi ad affrontare e gestire nuove modelli relazionali tra differenti reparti e rendere costruttivi i rapporti fra i due estremi: i reparti più in linea con le novità apportate e quelli meno interessati dal percorso. Tutto aiuta in questa direzione: linee guida, formazione, discussioni e dibattiti.

 

  • Persone al centro e talenti come motore del processo. Persone, persone, persone. Se il mantra dell’azienda di successo è la leva sul talento individuale, nelle organizzazioni agili questo diventa una necessità assoluta, ma con l’aggiunta della variabile relazionale, ossia del talento individuale che si esprime al massimo all’interno di un piccolo di team di collaboratori affiatati. La numerosità dei team è essa stessa un chiaro indice di questa esigenza: i responsabili di team devono essere persone competenti, motivate, appassionate. Il balzo evolutivo per l’azienda è dietro l’angolo e le persone devono restare al centro. In quest’ottica assume un ruolo ancora più importante il reparto HR, che si trova a dover affrontare sfide molteplici: “cacciare” nuovi talenti, rivalorizzare le risorse interne, rivedere i modelli di incentivi e premi.

 

  • Monitoraggio frequente e cicli brevi. Se da un certo punto di vista l’introduzione di agilità riduce le esigenze di pianificazione, lasciando spazio ad un modello iterativo di adattamento costante e continuo alle esigenze del tempo reale, lo stesso non si può dire per il controllo e il monitoraggio delle performance aziendali. La strutturazione delle “vecchie” aziende, con controlli e bilanci che avvengono a fine anno con i principali report finanziari, non riuscirebbe a garantire uno strumento di feedback efficace: serve invece un sistema di valutazione delle performance economico/finanziarie che segua la linea d’onda dei processi attivati per evitare il riscontro tardivo di danni ed incentivare la promozione delle azioni positive intraprese e affidati ai team agili.

 

 

AGILITÀ SU LARGA SCALA: ULTERIORI DUE KEYWORD PER IL SUCCESSO.

 

La prima è indubbiamente continuità: l’agilità su larga scala non è percorso del tipo “vediamo che succede”. Le aziende che hanno abbracciato questo metodo di lavoro sono aziende che hanno saputo sviluppare modelli di adattamento alla realtà estremamente dinamici, continuativi, basati su iterazione e continuo scambio fra gli attori coinvolti. L’impatto sull’organizzazione è tale per cui non si può “assaggiare e scartare”, ma è necessario perseverare e lavorare sul lungo termine. Questo processo cambia le persone, e le cambia in meglio: there’s no way back.

 

La seconda è visibilità: l’agilità su larga scala non è un processo sperimentale da sviluppare “in cantina”, assieme agli esperimenti falliti che si nascondono a stakeholder e risorse interne. È un sistema che coinvolge tutta l’azienda e prevede un grande sforzo di armonizzazione delle esigenze di tutti gli attori coinvolti (innovatori e reazionari), che vanno resi partecipi e messi al centro del processo. È necessario far emergere comportamenti virtuosi , dei singoli e dei team, che vanno premiati e messi in risalto per indicare la giusta direzione da percorrere.

 

 

 

Note:
1. Dall’articolo originale di Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland, Andy Noble per Harvard buiness review  – Maggio 2018.



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