L’organizzazione è la fonte in cui si creano le competenze e l’alveo in cui si diffondono


di Nicolò Boggian

 

 

Molto spesso negli organigrammi formazione e organizzazione sono separate così come nell’ideazione delle attività aziendali che ne derivano. Lo testimonia una recente ricerca del “Deloitte Human capital trends” rivolta ai capi Hr di organizzazioni internazionali che spiega come a livello globale il 90% delle organizzazioni sta cambiando i job nelle strutture mentre questa percentuale in Italia scende solo al 50%.

 

Se, infatti, anche in Italia, c’è molto consenso sul principio che la sfida della produttività, dell’Innovazione e del cambiamento vada affrontata con nuove competenze (es.digitali) poi questa innovazione raramente riguarda l’organizzazione. Sappiamo bene i motivi; toccare l’organizzazione comporta qualche rischio e potenzialmente diversi mal di pancia.

 

Così a tavolino si definiscono le competenze necessarie e poi si sceglie, se costruirle in casa o acquistarle all’esterno.

 

Entrambe le strade però rischiano di non produrre risultati solidi, o almeno minori rispetto a quanto s’immaginava una volta definito l’investimento, se non sono accompagnate da cambiamenti organizzativi. Le aziende in fondo lo capiscono e per questo tendono a ridurre la spesa in formazione. Questo mostra il rapporto Istat del 2017 in cui cresce solo la formazione obbligatoria mentre cala quella “professionalizzante”.

 

Se, infatti, acquisti o crei competenze, ma non permetti la creazione di nuovi processi organizzativi o metodi di lavoro queste competenze restano molto su “carta”. Anche su questo punto la distanza tra dichiarato e realizzato è molto ampia. Sempre lo studio di Deloitte testimonia, infatti, come ben l’83% dei capi Hr ha in mente di favorire la mobilità interna delle risorse, mentre solo il 53% ha messo in cantiere azioni concrete.

 

Ancora più insidioso è un altro punto. Come si definiscono e si scelgono le competenze necessarie? Si prendono corposi studi dal mercato, si analizza dall’alto la propria organizzazione e si definiscono a tavolino. Una specie di metodo deduttivo.

 

Diverso sarebbe prendere i casi concreti in cui l’organizzazione opera e verificare la necessità di nuove competenze di volta in volta. Questo significa che l’organizzazione è la fonte più autorevole e concreta da cui nasce la domanda di nuove competenze. Potenzialmente questo processo dovrebbe ripetersi di frequente.
Su questo punto il rapporto con i contingent workers e consulenti esterni potrebbe essere centrale, ma anche in questo caso non sembrano esserci un attenzione sufficiente su quello che succede all’esterno dell’organizzazione. Solo il 27 % degli intervistati coinvolge personale esterno nelle attività formative mentre ben il 73% ritiene che le attività di learning siano concentrate esclusivamente su persone interne.

 

Diverso sarebbe se si potesse utilizzare questo patrimonio”esterno” creando nuovi percorsi e nuove strade dove possa esprimersi, cioè cambiando l’organizzazione.

 

In entrambi i casi formazione, selezione e organizzazione s’influenzano reciprocamente. Non si può toccare l’una senza intervenire sulle altre.

 

Se si vuole innovare, non basta fare corsi di coding o di digital marketing o di soft skills o di metodo agile, poi queste competenze vanno rese spendibili con organizzazioni a progetto e meno gerarchia.

 

Allo stesso modo capire quali competenze sono necessarie deriva da un analisi dal rapporto che c’è tra l’organizzazione e le esigenze dei clienti o degli utenti che si intendono servire.

 

Organizzazioni che non cambiano difficilmente possono fare innovazione e servire meglio i propri clienti.
Organizzazioni che non cambiano difficilmente fanno crescere le competenze dei propri collaboratori e li rendono più deboli sul mercato e più dipendenti.

 

Articolo pubblicato sul magazine di AIDP “Hr Online” del 11/06/2019



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